对手干得更为出色。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都给了它无可匹敌的优势。

    根据传统的生产制造理念，企业通常是根据预期的市场需求来确定未来的产量。如果它将所有的部件生产外包，本身只进行组装的话，它就需要提前告诉元件提供商自己需要多少元件，然后再与对方商定一个价格。如果销售量低于预期的话，企业就会面临产品积压的现象。如果销售量高于预期的话，企业又会面临断货的尴尬局面。

    相比之下，根据定单进行生产的方式就可以避免这种情况，因为只有当客户定单到达工厂的时候，真正的生产才会开始。戴尔的元件制造商也是采取同样的根据定单进行生产的策略，所以他们都是在接到定单之后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司马上就可以进行组装，几个小时之后就可以将产品打包运走了。该系统使得从定单到配送的整个周期时间大大缩短—戴尔公司通常可以在一个星期或者更短的时间里把货送到客户手上，而且它还使两端（进货端和发货端）的库存量达到最小化，并使得戴尔公司的客户能够比其他公司的客户得到更为频繁的技术更新服务。

    根据定单进行生产的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而对于其他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款的差额。较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，它还能改进企业的现金流—对于一家企业来说，现金流无异于生命线，并最终提高企业的边际效益和收入及市场份额。

    对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是它们的净资产的最大一部分。当销售额低于预期水平的时候，那些根据传统理念进行生产的公司，比如说康柏公司，都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件（比如说微处理器）的更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些PC制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会降低到零。

    戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%—对于一家拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势—因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。

    这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的原因所在。戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。

    这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落到实处。我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“我所见到过的最棒的生产运营系统。”

    在本书即将付梓之际，康柏公司和惠普公司的合并仍在进行之中。但在我们看来，无论合并与否，如果不能建立一种根据定单进行生产的运营模式的话，这两家公司还是无法取得与戴尔公司相当的竞争优势。

    我们前面提到的那些业绩不佳的企业具有非常典型的代表意义。实际上，还有无数的企业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。

    当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断地失败则会毁了整个组织。

    这些日子以来，我们不断听到许多企业领导者口头上挂着一个更为实际的口号。他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段。”比如说，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特要求自己的员工思考如何利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司区别开来，并取得更好的价格、更高的边际收益以及更高的收入增长。

    这是一种以实际的执行促进变革的方法。它以现实为基础—人们展望未来或设定具体工作目标的时候都是以此为基础的。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行工作。

    除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”（Missing Link）。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。