拉里*：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。

    事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后我被任命为联信公司的CEO。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司之后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在着很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明而勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。

    表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员流程、战略流程，以及预算或运营流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入地管理，你就将得到预期的产出，否则的话，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确？我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果呢？我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？如果答案为否的话，我们应该怎样解决这个问题？我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果？

    在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有的流程都只是一些空洞的形式，几乎没有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多工夫，但这些形式却大都没有产生什么实际的效果。比如说，制定企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注有关促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上都是由会计而非生产人员在管理。

    在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的名义运营。有人告诉我，“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是，“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。”

    更为严重的是，企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自为政的方式进行。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任CEO显然没有做到这一点，他把自己工作的全部内容定义为买进和卖出。

    上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这支团队全身心地投入到公司的日常运营当中。结果，到我退休的时候—1999年与霍尼韦尔合并之后—联信公司的营业毛利增加了两倍，几乎达到15%，产权收益率也从10%上升到了28%，股东实际得到的回报几乎是以前的九倍。秘诀是什么？执行。

    在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的变化—只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。

    毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。

    比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品，大家对该产品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人—对于像7-11超市这样的小型企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它只能依靠天然气运行，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能提出某种方法来挽救这个产品—毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发现情况已经到了无可挽回的地步，所以惟一的选择就是立即停止这个项目。

    对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或者它可以在发现问