笨重，战略非常灵活，人们一直认为整个新经济时代是IBM公司近百年历史中战略最为灵活的几年。这家公司在整个网络经济时代，大刀阔斧地调整战略，变革赢利模式，包括出售资产、收购软件公司，重组全部资源等等。根本改变赢利模式，不光改变了公司原来的工业战略，还使公司业务转向了服务战略，使分散各处的业务，被统一整合为独立成长的四块业务：软件集团、硬件集团、服务集团、技术集团。在战略转变之前，IBM公司的软件业务只是为了辅助硬件，服务业务只是为了促进硬件销售，技术业务也是从属于软件和硬件的研究开发。事实上，之前的IBM公司还是一个典型的技术领域的“工业公司”。IBM公司的成功变革赢利模式，第一次让全世界知道了电子商务，第一次完整地告诉工商界什么是“服务经济”。我们再来看看作为国内IT的一面旗帜的联想集团。最初让其在中关村真正站稳脚跟、步步壮大的并非当时“中国人的汉卡”，而是其后做国外电脑的代理分销与PC机的拼装业务。直到2004年12月，联想以价值12.5亿美元的现金和股票收购PC鼻祖IBM的全球个人电脑业务，联想才坐到中国计算机市场第一的地位。联想1984年起步，虽然同时起步办公司的还有许多出名的216

    第十七章企业赢利模式的成功打造企业家，但到2005年仍在位上的就不多了。这些人当中有相当一批是对再造赢利模式这个问题没把握好。联想则通过贸工技战略的实施，依靠强大的网络分销能力和成本控制能力，使PC产品突出重围，在众多PC厂商中一枝独秀，稳居国内PC第一。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要随时准备“拐大弯”。“拐大弯”就是不要等事到临头的时候再急着拐。世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是找到和创立最适合的赢利模式。即意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的赢利模式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造赢利模式。