蒙牛的成功带给我们的启示是深刻的。为什么同为中小企业，单单蒙牛运用“先市场后工厂”获得了成功，而其他企业却收效甚微甚至劳而无功呢。我们认为，这主要是因为蒙牛在开辟“先市场后工厂”模式的时候，就已经明确地提出了他们的企业战略思想，这样在后来的运作和经营过程中，他们就有了一个崇高的、可以遵循的目标。战略是企业不愿意去做，又不得不做的事情。目前，世界已进入“战略制胜”的时代。只有战略上高瞻远瞩的企业，才能在市场172

    第十五章先市场后工厂模式的搏杀中幸存下来。在西方发达国家，企业战略已经成为许多企业取得成功的重要因素。据有关统计，国外大企业的董事长及总经理一年中有40％以上的时间用来研究和分析战略问题，更有高达90％以上的企业家认为“最占时间、最为重要、最为困难的事情就是制定和实施战略”。企业家的观念也是决定战略管理的要素，早年北京的大碗茶，只要两分钱一杯，如今难觅踪迹。而星巴克的咖啡却喝出了12亿美元的市场。这就告诉我们，在创业的时候，企业家就要讲究战略。杰克·韦尔奇在他的自传中讲述了他如何在决定通用电气公司（GE）前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。我们知道，GE是世界上最大的多元化服务性公司。如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。韦尔奇重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解。例如，出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二”战略。他说：“我们确信这样一个理念