，配合单位个别目标设定的各级主管目标，亦应与单位目标相互连贯与呼应，并配合组织系统编制“目标体系”。

    过程的追踪（执行）

    目标以及达成目标的条件订明后，如何达成目标，如何选择手段，如何进行目标管理分成负责，这些问题需要大胆地委付部属，主管就转而做综合管理及重点管理工作。兹分述如下：

    ●

    基于授权原则，部属要在自我统制下进行工作。

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    公司的方针，主管的构想，以及凡是与部属工作可能发生关系的消息要尽快地提供部属。

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    部属应于每个重要阶段自动地提出报告。

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    主管与部属之间要存在着挑战与应答的严密关系。

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    例外事项由主管与部属共同处理。

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    主管要负责为部属解决疑难问题。

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    主管负责主动地调整整个业务的全盘对外关系。

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    筹划追查的办法。

    成果的评估（考核）

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    部属自己判定期间内的成果。

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    把必要事项记载于目标工作单后提出。

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    上级主管对部属所提出的目标工作单进行检查后，以单为基础，与部属进行个别商讨，实施指导。

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    修正后的目标工作单提送上级。

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    如果为了反映人事考核或晋薪奖金的核定参考而需要比较部属之间的业绩，可依照“成果计算表”办理。

    以“成果计算表”所作的评定，仅可在人事考核或查定晋薪奖金标准的时候，当作衡量部属各人之间的差异的参考尺度而已，与部属的能力开发，士气激扬并没有太大意义的关系。然而，主管与部属之间的会谈绝不是为了考核，故按部属的能力与目标的高低，笼统地予以A、B、C三段的评核即够了。

    应用成果计算表时，如果职位是上级的，应该着重于成果，重视“达成程度”的分量；对于基层职位，则着重能力伸展和士气的提升，重视“努力程度”的分量。