直到1999年，万向集团变成了一个不相关多元化经营的公司，其产业横跨汽车零部件、宾馆旅游业、农业、房地产、流通贸易业、投资业、金融保险业等。在子公司层面，比如代表汽车零部件的万向钱潮股份有限公司即是一个典型的相关多元化经营的公司，其产业包括十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、减震器、制动器等。而在钱潮公司下设若干孙公司专业经营万向节、轴承、传动轴等产品系列。

    针对集团实行不相关多元化经营、子公司实行相关多元化经营、孙公司实行专业性单元化经营的集团型企业，对其管理模式又提出新的课题，这种集团企业的管理模式往往是H型管理模式、M型管理模式、U型管理模式的混合体，在集团层面上采取H型管理模式，在子公司层面上采取M型管理模式，在孙公司层面上采取U型管理模式。而改进的M型管理模式的思想则贯穿于各个层面的管理模式上。这样的管理模式混合体我们可称之为“改进的超Ｍ型”管理模式。以下是万向超Ｍ型管理模式的设计思路：

    一、现代大公司的理念及超M型战略控股管理模式

    1. 万向人的追求

    万向人追求具有核心价值的现代大公司，与此理念及其相应的发展战略相适应，将组建中国万向控股有限公司，并作为万向集团的母公司和核心企业。通过中国万向控股这个载体去实现万向人的现代大公司之梦。

    2. 万向管理模式的演变

    管理模式的选择是与企业的发展阶段及其相应的战略相适应的。

    万向从一个乡办小厂发展到今天初具规模的集团型企业，其组织结构及管理模式大体经历了四个阶段的变化，请参见本章第二节组织演化里阐述的四个阶段。

    但进入1998年以后，随着集团事业的不断发展及在管理创新上的不断探索，公司最高领导层发现，改进的M型管理模式存在着两个明显的不适应，一是M型管理模式适合于相关多元化经营的产业型集团，而万向的不相关多元化渐成气候，逐渐孵化和成熟；二是改进的M型的理念统合还需要强化企业文化各个方面介质的渗透，才能在整个集团形成共鸣。为了解决这两个方面的不适应，超M型战略控股管理模式呼之欲出。

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