新项目的实施和推广都很迅速，它仿佛春天的葡萄藤，在部门之间的障碍上深深扎根、茁壮成长。正如尼尔预测的那样，人们开始用成熟而负责的方式运用他们新得来的自由。再也没有拘谨的管理行为和严格的部门界限锁住人们的双手，公司鼓励大家积极发问，想自己在干什么，用什么方式，去调查流程的细节，把可有可无的环节精简掉，找出对客户和手头工作最重要的元素。至今为止，没有证据表明会出现德里克此前所担忧的恐慌和灾难。尽管他警告过，但是生产部员工还是被允许中止生产过程。无论什么过程，无论什么地方，只要他们对运行结果不满意，他们就可以中止。对那些本来是最最显然不过的事，他们不再要跑出去找一个权威来批准。他们自己做了主人。以前，德里克害怕这样做天会塌下来。实际上呢，当然没有。他是在杞人忧天罢了。

    随着项目的发展，组织里增加了一种新的乐观精神，一种新的活力。人们变得更加高兴、友好、可爱及自信，甚至罗杰都高兴了起来。项目开始了三周后，罗杰一阵风般地跑来，手里拿着一叠纸，和西尔维亚说了一句“请勿见怪”，就冲进尼尔的办公室。

    “我有了，尼尔。”

    “有了什么？腮腺炎？黄热病？”

    “利润预算啊，瞧。”

    他把带来的纸张铺在尼尔桌上，把尼尔正在看的商务报告全都覆盖了起来。

    “这些是费用预算，可变费用预算。记住这个词，尼尔，‘可变’是很关键的。这个，是利润。让我们说简单些，利润就是收入和支出之间的差额，对吧？”

    尼尔眉毛一扬，点了一下头，他不想对罗杰的热情泼冷水。

    “在正常的运行情况下，”罗杰继续说，“我们控制支出的基数是计划值，也就是预算。是这样吗？是？——不，错了。支出是按预算计划的，但是它的控制，是由各位经理按他们的预算进行的。另一方面，收入是按照销售预测计划的，通过销售员实现销售目标来控制。在开始阶段，这些收入都是虚拟的数字。可是，这事的症结在于，费用预算被当作真实可用的钱，经理们怎么想就怎么花。可是销售收入，这时候还是假想的呢——直到销售员完成了销售目标，它们才变虚为实。那么，结果怎么样呢？到了期末，无论预算多还是少，经理们都花光了。他们花掉的可是真正的钱，即便销售员没有实现销售计划也是一样。那么，我做了什么呢？我从那个月的销售额里拿出百分之五，把它们放进一个称为利润预算的特殊账户。我建议经理们，只有下个月的收入抵消掉了所有成本及利润预算之后，才能动用这笔钱。明白了吧？”

    尼尔并不明白。罗杰只顾讲，根本没有考虑尼尔是否能跟上。尼尔摇摇头。

    “没有。我不明白。”

    “我扭转了局面，尼尔。”罗杰耐心地解释。

    “通过每个月调节可变费用预算，经理们现在只有虚拟预算了。要是销售额没有达到，他们就不