快地迷路。又有人说，“乐观点”。于是你就不为迷路发愁了。真正的问题与是否勤恳或态度如何毫无关系。它完全是地图失真造成的。你的思维定式或你思考的水平代表了你手中描绘现实（地域）的地图。

    大多数效率低下的群体，其症结在于造成这种状况的人们头脑中的地图。这张地图是片面的，它建立在权宜之计和仅仅着眼于当季度利润的短期思维基础之上，同时也是建立在稀缺心态之上。

    要解决这个问题，就得把依靠地图（价值标准）来管理的模式转变成依靠罗盘（固有的原则）来领导的模式。所有的政治环境体现的必然是最高层领导的行事风格——它被当作是真北。但是这种风格是建立在喜怒无常的情绪、随心所欲的决定、毫不掩饰的情感和追名逐利之上的。真北有时被称为“信息系统”或“奖励系统”，它主宰着人们的行为。浇灌什么就会生长什么。以原则为中心的领导模式要求人们根据农业自然规律“经营农场”，并且要求他们把这些原则融入到他们的生活、人际交往、协议、管理过程和责任陈述中去。

    战略定向

    是拿地图还是拿罗盘来定向，这是一个重要的战略问题，就像日本家用电器业巨头松下公司的总裁松下正治（MasaharuMatsuhita）所说：

    我们将获胜，而西方工业国将会落败，因为你们失败的原因在于你们自身：对你们来说，管理的本质就是把老板脑子里的想法放到工人的手中。

    在这里，重要的是他所提出的我们“失败”的原因。我们习惯于特定的心理模式或范式，习惯于依靠地图管理，习惯于旧有的领导模式，也就是由占据最高职位的专家来决定目标、方法和手段。

    这种旧的战略规划模式已经过时。它是一张道路图。它要求最高层领导利用其经验、专业知识、智慧和判断力，制定为期十年的战略计划——结果只发现不到十八个月这些计划已经毫无价值。在新形势下，计划很快就变得过时了。

    彼得·德鲁克（PeterDrucker，美国当代管理大师——译者注）曾经说过：

    计划是毫无意义的，但制订计划的工作是无价的。

    如果我们在制定计划时围绕总的目标（或构想）以及我们坚信的一组原则来进行，那么在拓荒最前沿摸索前进的人就可以使用这个罗盘以及他们的专业技能和判断力来做出决定、采取行动。结果，人人都可以有他（她）的罗盘。人人都可以被授权制定反映新市场实际情况的目标和计划。

    原则不是惯例。惯例是具体的活动，在某种情况下起作用但换一种情况就不一定起作用。如果你是依靠惯例来管理，依靠具体方针来领导，那么你的下属不需要成为专家；他们不需要行使判断力，因为所有的决策和智慧已经以规章制度的形式提供给他们了。

    如果你把重点放在原则上，你就授权了所有理解原则的人去采取行动，而不用时时监督、考核、纠正或控制。原则具有普遍适用性。而且一旦它们内化成为习惯后，就使人们有能力创造各种各样的惯例来应付不同的情形。

    与依靠惯例相比，依靠原则领导需要另一种形式的培训，甚至可能更多的培训，但是它所带来的回报是：在机构的各个级别都有更多的人拥有专业技能和创造力，并且能够分担责任。

    如果你培训人们学习客户服务的惯例，你会得到一定程度的客户服务，但是只要顾客提出特殊情况或问题时这种服务就会中断，因为这时，他们破坏了标准操作程序。

    只有在换一种新的心态之后，人们才能始终如一地按照客户服务的原则做事。在大多数情形下，他们需要接受培训——办法有案例研究、扮演角色、模拟和某些在职训练——以保证他们理解原则并知道怎样在工作中运用。

    使用罗盘，我们也能赢

    “每人口袋里一个罗盘”要胜过“每个锅里一只鸡”或“每个车库里一辆汽车”。运用道德罗盘，我们即便在激烈的竞争中也能获胜。在我看来，日本人过于要求个人服从集体，结果导致他们不去开发人们的创造性和足智多谋的潜力——表现之一就是他们只有4人获得过诺贝尔奖，而美国有186人。最高明的领导原则是相互依存的双赢，在这种情况下，你无论是作为个人还是作为团体都很优秀。

    但是，一旦人们意识到道德“罗盘”将成为考核的基础，包括对高层人物领导作风的考核，他们往往就会感觉受到威胁。

    一家大公司的总裁曾经要求我和他以及他的管理班子见面。他说这些人都过于注重保持他们自己的管理作风。企业的使命陈述也无法影响他们的作风。这些管理人员认为使命是为“外面那些”必须遵从法则的人而设，但他们是凌驾于法则之上的。

    道德罗盘这个概念让自认为高于法则的人们感到不安，因为基于道德原则之上的美国宪法就是法则——它主宰着每一个人，包括总统。它责成每个人审视自己的生活，并决定他们是否愿意按照它来生活。所有人都必须服从法则和原则。

    我熟悉好几起这样切中要害的事例——美国一些大企业告诉它们的顾问：“我们不能再脱离自己的企业风气和员工来做市场可行性调查和战略研究了。”这些管理者都明白迈克尔·波特（MichaelPorter，哈佛商学院教授，全球知名的策略思考大师，产业竞争战略之父——译者注）所说的：

    二流的战略、一流的执行胜过一流的战略、二流的执行。

    我们必须解决员工风气问题以改进战略的执行，实现企业的完善。即使不发动一场革命战争，我们也要通过一次制宪会议，把问题摆在桌面上，面对它们，深入探讨，做出明智的决策。如果不流一点鲜血、汗水和眼泪这是不会实现的。

    最终，任何战略的成功实施取决于人们是否能始终如一地贯彻执行指导原则，以及他们在任何情形下运用自己的道德罗盘贯彻这些原则的能力。