对这个项目充满敌意，而董事会却帮助极大。加内特公司的董事会成员是由彼此差别很大的不同男女构成，他们当时是，或者以前曾是一些商业或政府运作项目的负责人，所有人都有过顶级运作经验和专业知识。

    在80年代初期，与董事会和算计者打交道最有趣的事情是，两者对《今日美国》的了解都是一模一样的，但各自的反应却完全不同。

    ►算计者们希望阻止我，让我不要去弄《今日美国》，但他们又做不到。

    ►董事会成员可以阻止我的行动，但他们却又不想阻止我。

    我在过去两年里一点一点地灌输《今日美国》的意图给董事会成员，直到最后才让他们做出决定，结果，他们都成为我坚定的支持者。

    很多首席执行官没有能够实现自己的个人目标和职业上的目标，就是因为他们忽略了与董事会成员之间的人际关系的重要性。

    我是1973年成为首席执行官的，从那以后，我花很大一部分时间改善和提升与董事会之间的伙伴关系。每一位董事都是经过亲自挑选的，目的是要尽可能实现思想上、地理方位上、专业技术和经验、种族及性别上的多样性。

    ►我保留了原来的12名男性白人董事，其中大部分是东部人士，而且还是我的前任保尔·米勒的高尔夫球友。16年之后，当我从董事局主席位置上退休的时候，董事会已经有了4名女士，3位少数民族人士，而且可以代表从纽约到夏威夷的全国各地人士。

    ►我确保董事会成员都明白自己的角色：总体的监督和政策制订，但不是具体的管理。不在公司里面活动的董事们真正必须全身心投入的惟一一件事情，也许就是首席执行官的雇用或开除以及与之相关的报酬福利等事项。他们不可能，也不应该自以为能够跟首席执行官一样有资格进行管理活动，或者做出运营决定。

    ►我想办法讨好各位董事，让他们对我产生好感。他们与加内特公司之间的人际关系必须是和谐的，有刺激性而且是有益的。每次董事会开会，我都会做出精心的详细安排，包括午餐或者晚餐的菜单子、葡萄酒的选择、轿车的派遣、宾馆的安排，还有飞机接送等事宜。像会议座次安排和出席社交活动时的一些安排我也亲自过问。

    ►我从来都不让董事会措手不及。我也许会让他们了解了太多详情，不能出席会议的时候，我每月都会安排寄送大量的邮件，如果有会议，我会尽量谈到有意思的一些事情。

    但是，信息与行动之间存在很大差别，有明显的一条界线。有很多很多次，我会提出一些话题，然后说：“下面的议题只是信息披露型的，或者是征询意见用的。”这样一来，他们会觉得自己参与了公司事务，但不会感觉在时机不成熟或者考虑欠周全的时候被迫做出决定。

    总体上说，在启动《今日美国》项目时，这个办法使董事会成员成为我的坚强盟友。

    在《今日美国》项目上，有4个重要的日子是我必须要与董事会把关系解决好的：

    ►1979年12月18日，我把投资100万美元进行研发活动的消息告诉了董事会，但并没有采取投票方式。

    ►1980年10月28日，NN项目的报告提交出来，我在会上对董事们说，必须追加350万美元预算，便于在1981年做出计划和纸型，也没有投票。

    ►1981年8月25日，市场调查研究报告完成了，纸样也经过彻底讨论，也没有投票。

    ►1981年12月15日，董事会得到请求，必须为是否启动《今日美国》项目进行投票。