条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。即使是麦肯锡这样对人才最为挑剔的管理顾问公司，真正使其成功的原则也是其在人才上的实验原则：Up or Go，即一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉行的“末位淘汰机制”，也是遵循同样的原则。

    GE则是在不同领域做企业实验的高手。在我看来，GE真正遵循的企业原则中一个最重要的原则也是一个实验原则：Up or Close，即一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会细节，但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源，不仅是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听，之后分配资源。把人员和资产赌在一定的发展可能性上，犯尽错误之后做是否保留的决定。”

    不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。高明的实验者会像科学家一样做有控制的实验，就像我常常讲到的食品零售连锁巨人ALDI的做法一样：ALDI在决定是否引入一个新的商品进入其连锁店之前，一定要在几家有代表意义的连锁店中试销一下，根据这个小小的、几乎没有成本的实验得出的数据，再决定是否推广至全部三千多家店铺。

    而不计成本的实验就变成了赌博，其代价极其高昂。以我的看法，长虹很多年前垄断彩管的做法实际上就是这样一种无法控制的赌博，而不是一个可以从中学习的企业实验。

    做实验就意味着允许失败。只要我们是在用一种科学的精神做企业实验，我们就不会不计代价，也不会对实验本身不加控制，以至于花费巨大之后还一无所获。即使失败，我们也能从中学习到许多东西。同样，实验也要求理论的指导，没有理论指导的实验是毫无用处的实验。从这个意义上讲，一个好的理论是最实用的。

    不要相信奇迹，但要相信实验，因为实验永远不败。

    宋博士管理微博（推荐）

    ◎如果员工不愿意犯错误，他们就永远不可能做出正确的决策。如果他们总犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作!—— 花旗集团前董事长韦尔

    ◎很多我们看上去冒险而大成的人，自己根本不认为冒了险。他们了解自己的事情，而外人不了解，以为有很大风险。所以，对风险的判断往往是主观的。